看一看：SCM：丰田击败美国汽车军团的内功

如何借助上下游网络的协力棚户区改造能办房产证吗，获得本钱、质量和时效性的完善平衡就是供应链管理寻求的终纵目标 供应链整合的挑战近期IT界产生的1系列事件让大家把眼光再次聚焦供应链。联想收购IBM的PC业务后，立即面临供应链整合的挑战房屋拆迁补偿标准最新规定，如何把中国低本钱制造的制胜基因融会在蓝色巨人的高贵血液里，成为摆在新联想眼前的最重大课题；明基这边刚刚收购西门子的手机部门，那边马上开始对原西门子中国的渠道部门进行裁员，明基如何重构其供应链、理顺上下游各个方面的关系令人拭目以待。苹果最近宣布，中断IBM向其供应台式电脑微处理器的关系，转而指定世界最大的半导体公司英特尔作为新供应商。对苹果和英特尔来说，这1供应链调解带来的挑战，绝不亚于上面两起并购后供应链整合所面临的压力。苹果能在多大程度上管理好新供应商的转换(这1进程将延续长达2年)？苹果能否如愿以偿地重新的供货关系中获利？供应链管理的3大核心领域分别是本钱、质量和时效，3者相互关联且相互制约。本钱和质量通常是大多数传统公司决策时的第1考量；但在新经济“快鱼吃慢鱼”的背景下，越来越多的公司开始关注时间的重要性。波士顿咨询的乔治·斯托克在其《与时间竞争》1书中指出，顾客对企业迅速响应其需求有着越来越高的要求，如果企业能比行业平均水平更快地响应客户需求，就有望获得2倍于其竞争对手的利润，增长速度最多也能够快3倍。英国《金融时报》认为，本钱、质量和时效性都是苹果公司决定放弃IBM转投英特尔的缘由。苹果期望借助新的供应商关系降落本钱，进而降落价格、提高竞争力。 但如果为了寻求交货时效和降落库存而影响到质量，那么是否是能够真的争取到市场、降落本钱就很难说了。单就实现高时效本身来说，它需要全部供应链上下游的通力协作，任何瓶颈都会使企业降落生产和交付时间的目标付之东流。实现供应链管理的终纵目标为了在供应链管理的3大核心领域实现突破，企业可以选择“自己做”，即尽可能把供应链纳入本公司内部管理；也能够选择“1起做”，即通过市场构筑广泛的上下游供应链，建立合作伙伴网络。2者孰优孰劣，并没有一定论断，需要根据特定的环境背景具体分析。某些时候，“自己做”多是唯1选择，特别在大工业化早期，供应链网络还很脆弱，市场对很多新行业的出现尚手足无措。早期的汽车公司选择自己轧制钢板、自己种橡胶，乃至自己炼油，在当时的经济背景下可能都是比较明智的做法。 随着专业分工和全球化贸易程度的加深，企业开始关注其核心竞争力，上下游1体化的供应链管理成为市场的主流，企业逐渐更青睐从独立的专业供应商那里采购组件和原料。但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，1旦缺少对供应商的控制，就更难保证供货质量和及时性。丰田汽车得出了该问题的解决方案——与供应商发展紧密的合作伙伴关系，并逐步加以完善。 为了支持其及时制（Just In Time，简称JIT））系统，丰田公司需要确保供应商依照本钱、质量和及时性这3大标准供货，因此选择供应商的标准极为严格和细致，目的是将选定的供应商整合为1个“企业家族”，使其内部所有相干企业的利益和目标完全1致。精确准时的送货和生产，刻薄的质量控制体系帮助丰田把库存和本钱降到了最低；丰田能够终究击败底特律的美国汽车军团，固若金汤的供应链居功至伟。能够在和平时期维系这样的准军事化供应链，很大程度上凸现了日本的民族特性。如此近乎疯狂的库存控制和精确生产有关土地征收法的规定，建立在供应链上下游企业的紧密协作基础上，需要极其坚强的纪律保证和利益纽带。但1旦构建起这样强大的供应商合作关系网络，其意义就非同小可。它不单单是对供应链本身进行控制的1种方式，还可能发展成为核心竞争优势，且竞争对手几近没法复制。 现代企业间的竞争在很大程度上已由单打独斗转变成供应链之间的团队博弈，如何借助上下游网络的协力，获得本钱、质量和时效性的完善平衡就是供应链管理寻求的终纵目标。本文开头提及的各家公司现时面临的重大挑战之1都是供应链的整合，而如果再考虑到新供应链带来的文化融会等软性因素，这些事件中主角们眼前的道路恍如会更加曲折。(end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章